Jak rozpocząć wdrażanie zdroworozsądkowych idei szczupłego zarządzania „Lean Office” w biurze i usługach?

W czym tkwi największy problem powodujący niechęć wdrożenia Lean w systemach biurowych?

Przyczyną, która utrudnia podjęcie decyzji o wdrożeniu Lean w biurze  jest natura pracy biurowej i usługowej. Praca biurowa jest uważana za bardzo zmienną, która wymaga podejścia wielozadaniowego. Cechuje się dużą „kreatywnością”, utrudnia to trafne określenie zapotrzebowania na wszelkiego rodzaju zasoby nakładów pracy czy też materiałów.

Co jest przyczyną powodującą niechęć do wdrażania Lean Office?

Istnieje wiele przyczyn powodujących zniechęcenie i lęk przed wdrożeniem Lean Office w obszarach biurowych.

Jedną z przyczyn kształtujących niechęć do wdrażania Lean Office można odnaleźć w organizacji wykonywanych procesów biurowych. Częsty brak standardów pracy i jawne przyzwolenie kierownictwa na taki porządek rzeczy, jest podstawowa przyczyna zmienności procesów usługowych i administracyjnych. Wynikiem tego jest niespójna informacja przekazywana w procesie, którą należy sprawdzać i korygować, poświęcając na to cenny czas.

Kolejną demotywującą przyczyną jest trudność określenia odpowiedniego poziomu zapotrzebowania na zasoby organizacji (siłę roboczą, czas pracy, zasoby materiałowe itp.). Wynika to ze zamienności zapotrzebowania spowodowanej przetwarzaniem w partiach, lub też okresowym (a nie ciągłym) wykonywaniem zadań, ze względu na wygodę pracownika. Przyczynia się to do dużej dezorganizacji pracy i problemów w terminowym wykonywaniu zadań i procesów w dole strumienia wartości.

Jak zmniejszyć zmienność procesów dzięki zastosowaniu koncepcji Lean?

Istnieje sposób na obniżenie zmienności w wykonywanych procesach. Należy przeprowadzić w całym systemie pracy cztery podstawowe kroki prowadzące do wdrożenia szczupłego zarządzani:

  1. Stabilizacja

Celem stabilizacji jest stworzenie przewidywalnych i powtarzalnych wyników pracy. W środowisku produkcyjnym gwarancję wyników zapewniają inspekcje i testy. W środowisku biurowym efekt pracy niestety nie jest „namacalny”, realizacja i konsumpcja usługi następują po sobie w bardzo krótkim czasie co powoduje, że zapewnienie jakości wyniku może być problematyczne.

Jeżeli proces nie przynosi spójnych, powtarzalnych rezultatów, właśnie w tym miejscu należy rozpocząć pracę. Należy zidentyfikować przyczynę niestabilności procesowej, którą często okazuje się niewłaściwe zrozumienie potrzeb klienta. W tym wypadku należy jasno zdefiniować potrzeby klienta, udokumentować je w prosty sposób, a następnie zapewnić szkolenia dla personelu administracyjnego i usługowego.

Kolejną przyczyną powodującą niestabilność może być słabe lub niewłaściwe zdefiniowanie procesu. W takim przypadku pracownicy sami opracowują najlepsze sposoby wykonywania danego działania. Tylko niektóre osoby znają szczegóły realizacji danego procesu (tzw. wiedza plemienna), i nie dzielą się nimi z innymi pracownikami. Powoduję to różnice w osiąganych wynikach w zależności kto realizuje dany proces. Aby rozwiązać ten problem należy opracować zrozumiały dla wszystkich proces.

W wielu wypadkach pożądaną stabilizację procesów można zapewnić poprzez wdrożenie systemu ssącego, który stabilizuje cały system.

  1. Standaryzacja

Proces ustabilizowany lub charakteryzujący się już pewnym stopniem stabilizacji należy poddać standaryzacji. Standaryzacja polega na opracowaniu praktyk przestrzeganych konsekwentnie przez pracowników realizujących dane zadania. Jednym z podstawowych obszarów standaryzacji jest racjonalizacja lub uproszczenie pracy dzięki któremu można osiągnąć skrócenie czasu wykonywanego procesu oraz znacznie zmniejszyć zmienność procesu. Standaryzacja jest odzwierciedleniem najprostszej metody wykonywania danego procesu oraz pozwala określić występowanie zdarzeń niestandardowych, które należy wyeliminować aby powrócić do ustabilizowanego wykonywania procesów. Dzięki standaryzacji istnieje również możliwość analizowania wydajności pracy.

  1. Wizualizacja

Jednym z najbardziej efektywnych sposobów komunikacji jest komunikacja wizualna. Dzięki wizualizacji można osiągnąć wysokie wyniki wydajnościowe, pod warunkiem, że procesy i działania zostały ustandaryzowane. Znacznie łatwiej jest zarządzać miejscem pracy, w którym wprowadzono wizualizację. Dzięki umieszczeniu w widocznych miejscach instrukcji pracy oraz poprzez określenie jasnych zasad ustalania priorytetów, zwiększa się wydajność pracy a kierownicy poświęcają mniej czasu na organizowanie najbardziej podstawowych czynności. Wizualizacja również skraca czas identyfikacji problemów i ułatwia przeprowadzanie ciągłego doskonalenia.

  1. Ciągłe doskonalenie

Po przeprowadzaniu powyższych kroków należy rozpocząć ciągłe doskonalenie pracy. Doskonalenie można zacząć od zmian na mniejszą skalę wewnątrz istniejących działów lub komórek funkcyjnych. W ten sposób doprowadzisz do lokalnych ulepszeń, które przygotują grunt pod przyszłe transformacje o szerszym zakresie. Można również zacząć od innej strony decydując się na całościowe przeprojektowanie wszystkich strumieni wartości. Wybór zależy od określonych celów czy też zdiagnozowanych przyczyn powstawania problemów.

Na co należy zwrócić szczególną uwagę podczas określania punktu wyjścia. Lub Punkt wyjścia do wdrożenia.

Należy zwrócić szczególną uwagę na sytuację w firmie aby odpowiednio określić punkt z którego należy zacząć. Jeżeli procesy cechują się wysoką niestabilnością to oznaczy, że ich wyniki są niespójne i często nieakceptowalne. W takim wypadku pierwszym krokiem powinna być stabilizacja.

W przypadku gdy procesy są ustabilizowane, należy rozpocząć od standaryzacji sposobu w jaki powinny one przebiegać. Można to osiągnąć dzięki:

  1. określeniu najlepszego sposobu wykonywania każdej czynności lub procesu,
  2. podjęcie decyzji o jego stosowaniu,
  3. kontrolowanie czy praca wykonywana jest identycznie przez różne osoby.

Należy szczególnie potraktować etap identyfikacji punktu wyjścia organizacji, ponieważ próba standaryzacji niestabilnego procesu nie przyniesie dobrych wyników.

Po przeprowadzeniu standaryzacji procesów, należy zapewnić odpowiednią ich widoczność w organizacji. Dzięki temu kadra zarządzająca może skupić się głównym zadaniu czyli ciągłym doskonaleniu wszystkich procesów.

Artur Zawadzki

Absolwent Zarządzania i Inżynierii Produkcji na Politechnice Warszawskiej. Posiada bogate doświadczenie w zakresie organizacji i optymalizacji procesów produkcyjnych. Na co dzień pełni również stanowisko trenera wewnętrznego Lean Manufacturing w jednym z czołowych przedsiębiorstw zajmujących się produkcją maszyn rolniczych i komunalnych. W przedsiębiorstwie odpowiedzialny jest za nadzorowanie optymalizacji procesu produkcyjnego oraz wdrażanie i utrzymywanie koncepcji szczupłego zarządzania produkcją – Lean Manufacturing.

Kontakt: artur.zawadzki1@o2.pl