Czym jest strumień wartości?

Strumień wartości jest definiowany jako „zbiór wszystkich dodających i niedodających wartości działań, które są niezbędne, aby produkt (lub usługa) przeszedł drogę od koncepcji do wprowadzenia na rynek (ten typ strumienia nazywany jest strumieniem wartości rozwoju produktu/usługi) oraz od zamówienia do dostawy (ten rodzaj zwany jest operacyjnym strumieniem wartości). Działania uwzględniają przetwarzanie informacji uzyskanych od klienta oraz przetwarzanie produktu (lub usługi) na drodze do klienta.[1]

Trzy główne warianty organizowania strumienia wartości:

Stworzenie wielofunkcyjnych lub międzydziałowych zespołów obsługujących strumienie wartości.

Zdefiniowanie ról według strumienia wartości wewnątrz działu.

Organizowanie działań dla jednostki, która wspiera kilka strumieni wartości.

Wybór wariantu jest uzależniony od wielu czynników, między innymi od poziomu złożoności procesu oraz od umiejętności niezbędnych do wykonania działań. Powyższe warianty organizowania strumienia wartości zostaną poruszone w kolejnych artykułach.

Przeszkody w stosowaniu Lean w procesach biurowych:

Budowa struktury organizacyjnej, która składa się z oddzielnych, niepowiązanych ze sobą działów lub komórek funkcyjnych.

Zorganizowana struktura nie odzwierciedla realnej kolejności przepływu/przetwarzania informacji lub dostarczania produktu.

Budowa struktury organizacyjnej w wielu przypadkach blokuje przepływ informacji i utrudnia szersze spojrzenie na zachodzące procesy, gdyż menadżerowie odpowiedzialni są jedynie za pewne partie informacji albo pewne etapy strumienia, natomiast nikt nie odpowiada za zarządzanie całym procesem i jego ciągłe doskonalenie.

Zwiększa się liczba przekazywanych informacji, dokumentów oraz czas ich przetwarzania.

Tworzenie się konfliktów pomiędzy działami, wywołanych m.in. kwestiami odpowiedzialności za poszczególne działania czy też walką o przydzielenie ograniczonych zasobów i środków finansowych.

Główny cel organizowania strumienia wartości:

Optymalizacja każdego procesu informacyjnego albo usługowego.

Zapewnienie ciągłe doskonalenia podstawowych strumieni wartości oraz procesów drugoplanowych.

Jak osiągnąć główne cele organizowania strumienia wartości?

Należy wprowadzić całościowe zarządzanie procesem, które skupia się na przepływie całego strumienia wartości, bez podziałów funkcyjnych.

Ustanowienie jednego menadżera strumienia wartości w miejsce kilku menadżerów odpowiedzialnych za poszczególne procesy składające się na całościowy strumień wartości.

Reorganizacja struktury organizacyjnej w taki sposób aby odzwierciedlała faktyczny przepływ informacji przez wybrany proces, np. przez cały proces opracowania i rozwoju produktu, lub od zakupu materiałów po obsługę płatności.

Korzyści otrzymane z organizacji strumienia wartości:

• Jasna, czytelna, prosta dla pracowników struktura odzwierciedlająca faktyczny przepływ informacja/produkt przez proces.
• Jeden menadżer strumienia wartości odpowiedzialny za przepływ procesu jako całościowego strumienia wartości.
• Wszystkie działań w strumieniu wartości prowadzą do optymalizacji przebiegu całego procesu.

Artur Zawadzki

Absolwent Zarządzania i Inżynierii Produkcji na Politechnice Warszawskiej. Posiada bogate doświadczenie w zakresie organizacji i optymalizacji procesów produkcyjnych. Na co dzień pełni również stanowisko trenera wewnętrznego Lean Manufacturing w jednym z czołowych przedsiębiorstw zajmujących się produkcją maszyn rolniczych i komunalnych. W przedsiębiorstwie odpowiedzialny jest za nadzorowanie optymalizacji procesu produkcyjnego oraz wdrażanie i utrzymywanie koncepcji szczupłego zarządzania produkcją – Lean Manufacturing.

Kontakt: artur.zawadzki1@o2.pl

[1] Lean Enterprise Institute, czwarta edycja, marzec 2008.