Podczas projektowania przepływ procesów biurowych i usługowych można wyróżnić sześć podstawowych kroków:

1. Identyfikacja działań.

Pierwszym krokiem jest odpowiednia i dokładna identyfikacja wszystkich działań wykonywanych w planowanym systemie przepływu. Podczas definiowania działań należy porzucić granice, które definiują role i funkcje w organizacji, a należy wybrać jakie działania będą wykonywane jako część systemu przepływu, oraz które czynności należy usunąć z systemu.

2. Określenie zapotrzebowania na każde działanie.

Odpowiednie określenie zapotrzebowania na każde działanie wymaga zrozumienia czym jest czas taktu dla każdego działania, do czego służy i jak go obliczyć. Czas taktu jest to miara zapotrzebowania, wykorzystywana do określenia wydajności, wymaganej do zaspokojenia owego zapotrzebowania (np. ilość minut na zamówienie, ilość godzin na kwotowanie itp. lub patrząc odwrotnie np. ilość zamówień na godzinę, ilość kwotowań na dzień itp.).

Czas taktu = (Efektywny czas pracy)/Zapotrzebowanie

Licznik (efektywny czas pracy) – zależy to od harmonogramu godzin zgodnie z którym konkretny pracownik ma ukończyć działanie (najczęściej jest przyjmowana ilość zmian i pełny dzień efektywnego czasu pracy – nie wlicza się czasu przestojów/przerw). Mianownik  (zapotrzebowanie) musi być spójny z licznikiem, jeśli chodzi o jednostki pomiaru (np. jeżeli efektywny czas pracy wyrażony jest w dniach, to zapotrzebowanie w mianowniku musi odpowiadać zapotrzebowaniu dziennemu). W przypadku gdy jest duża rozbieżność wartości dobrym sposobem jest skorzystanie z danych historycznych informujących o faktycznym czasie i zapotrzebowaniu. Należy również pamiętać aby dopasować odpowiednio dane (zaniżyć je lub zawyżyć) w oparciu o spodziewane przyszłe zapotrzebowanie. Oczywiście wielkość zapotrzebowania może się zmieniać, wynikiem czego jest potrzeba dokonania kilku obliczeń taktu. Przy projektowaniu systemu przepływu warto obliczyć czas taktu odpowiadający okresom natężonej pracy, jak również taki, który odpowiada okresom zastoju oraz okresom przeciętnym.

3. Określenie wymaganych zasobów.

Odpowiednie określenie potrzeb dotyczących wymaganych zasobów lub ludzi, wymaga porównania realnego czasu przetwarzania z czasem taktu który odnosi się do konkretnego działania (tabela nr. 1). Zanim będzie można do tego przystąpić, należy określić czasy przejścia dla każdej czynności. Tego rodzaju analiza przedstawi, ilu pracowników musi być zaangażowanych do pracy w danym systemie. (Jeżeli wielkość zapotrzebowania zmienia się w różnych okresach należy powtórzyć analizę czasu taktu dla każdego okresu).

Z obliczeń przeprowadzonych w tabeli nr. 1 wynika, że całkowita liczba pracowników wynosi 3,85. Należy zatem przyjąć że w danym systemie musi pracować 4 ludzi.

Tabela 1. Określenie wymaganych zasobów

Działanie	Czas przetwarzania	Czas taktu	Liczba wymaganych osób		Uwagi
Wprowadzanie zamówień	5 min na pozycję	10 min na pozycję	0,5 ————————————–>
Wysyłanie potwierdzenia	2 min na pozycję	20 min na pozycję	0,1 —————————————-		–>
Projektowanie zamówień	60 min na zamówienie	20 min na zamówienie	3,0
Fakturowanie	5 min na zamówienie	20 min na zamówienie	0,25  ————————————>
		Razem	3,85

4. Identyfikacja ról i zakresu odpowiedzialności

Obserwując tabelę nr. 1 widać, że do projektowania zamówień jest potrzebnych trzech pracowników a do pozostałych działań wystarczy 0,85 pracownika. Należy zastanowić się nad połączeniem pozostałych działań w ramach roli jednego pracownika oraz na zadecydowanie „kto co robi” w procesie.

W przykładzie zasoby wymagane do wykonania każdej roli dopasowane są do zapotrzebowania lub czasu taktu. W rezultacie takie obciążenie poszczególnych zasobów będzie zrównoważone, lub bliskie zapotrzebowaniu a wydajność pracowników będzie wystarczająca do zaspokojenia im przypisanych działań. Jednakże, żadna z osób nie będzie dysponowała nadwyżką wydajności co mogło by spowodować zachwianie równowagi pomiędzy procesami i utworzyć kolejki.

Aby przygotować się na wahnięcia wielkości zapotrzebowania lub nieprzewidziane zajęcia czy problemy należy w modelu wbudować nadwyżkę wydajności. Zazwyczaj nadwyżka wydajności powinna wynosić od 10% do 15%. W przykładzie całkowita ilość osób niezbędna do wykonania trzech zadań, wynosząca 0,85, jest zaokrąglona do jednej osoby. Ilustruje to działania podejmowane w praktyce i daje to 15-procentowy bufor wydajności na pokrycie zmienności pracy. W przykładzie obliczono, że potrzebny jest zespół składający się z czterech osób, aby wykonać wszystkie działania związane z przetwarzaniem zamówienia.

Następnie ów zespól musi się spotkać, aby zidentyfikować swoje role i zakres odpowiedzialności. Gdy zespół znajdzie odpowiedzi na powyższe pytanie, może przystąpić do ustalenia dla każdej roli pracy standaryzowanej, aby zmaksymalizować przepływ (określenie czynności, które mają być wykonywane w odpowiedniej sekwencji, czasu trwania i momentu wykonywania czynności oraz „punktów kluczowych” czyli odpowiedzi na pytania „jak” i „dlaczego” praca ma być wykonywana w pewien konkretny sposób). Przykładem standaryzacji ról może być arkusz „karty pracy standaryzowanej” pokazujący wszystkie informacje odnośnie wykonywanego procesu.

Tabela 2. Arkusz pracy standaryzowanej z uwzględnieniem czasu taktu

Proces: Obsługa kredytów hipotecznych Operacja: Przetwarzanie wniosku o kredyt			Czas taktu: 4 minuty
Czynność	Punkty kluczowe	Czas	Skala czasu 0    1     2     3     4      5     6
1, Sprawdź czy wniosek zawiera wszystkie wymagane dane.	Nie kontynuuj, jeśli dane nie są kompletne	1 min
2, Wprowadź wniosek do systemu	Wprowadź dane do wszystkich wymaganych pól	2 min
3, Załóż akta dla wniosku	Wniosek musi mieć nadany numer	0,5 min
4, Przekaż dalej do sprawdzenia zdolności kredytowej	Umieść we właściwym koszu	0,25 min

5. Określenie potrzeb szkoleniowych, włączając w to szkolenia interdyscyplinarne.

Po zidentyfikowaniu ról, zakresu odpowiedzialności oraz pracy standaryzowanej, należy przyjrzeć się umiejętnościom członków zespołu. Należy zidentyfikować wszelkie rozbieżności pomiędzy wiedzą i umiejętnościami wymaganymi do wykonania określonej roli a faktycznymi umiejętnościami pracowników. W tym wypadku niezbędne będą szkolenia, w tym szkolenia interdyscyplinarne. W przypadku pracy standaryzowanej szkolenie powinno być znacznie łatwiejsze dzięki efektywnym technikom szkoleniowym (TWI Instruowanie pracowników).

6. Opracowanie technik zarządzania wizualnego, w celu kierowania systemem w czasie jego działania.

Techniki zarządzania wizualnego, to sposób kierowania przedsiębiorstwem, który jest niezbędny aby utrzymać ciągły przepływ, a z biegiem czasu doskonalić system. W zarządzaniu wizualnym dużą rolę odgrywa „czas taktu” czyli określony czas wykonywania procesu, który pozwala na zaspokojenie zapotrzebowania. Czas taktu ma również inne zastosowanie, ma on nadać odpowiednie tempo przetwarzania. Charakterystyka pracy biurowej z reguły nie narzuca sztywnego czasu wykonania danej operacji a raczej jest wykonywana „kiedy się do niej zabierze pracownik” lub „kiedy ktoś o nią woła”. Prowadzi to do wykonywania zadań na ostatnią chwilę. Techniki zarządzania wizualnego pozwolą na nadanie pracy równego tempa, dzięki czemu można monitorować postępy aby zidentyfikować sytuację, w których praca nie jest wykonywana i usprawniać te obszary. Tego rodzaju proste i wizualne monitorowanie realizacji zapotrzebowania nazwane zostało „obrazem taktu” lub „świadomością taktu”.

Jedną z metod stworzenia obrazu taktu przedstawiono poniżej w tabeli nr. 4. W obszarze zainstalowano tablicę, która służy do monitorowania co 2 godziny wyników pracy zespołu wielofunkcyjnego. Spodziewane wyniki pracy, ukazano w dwugodzinnych odstępach, zapisano je w kolumnie „Plan”. Zespół śledzi swoje rzeczywiste osiągane wyniki, wpisując je w kolumnie „Wykonanie”. W kolumnie „Uwagi” wpisywane jest wyjaśnienie czemu nie udało się osiągnąć określonego planu. „Podziałka godzinowa” odnosi się do częstotliwości, z jaką sprawdzane jest wykonanie pracy (w tym przykładzie co 2 godziny). Tablice monitorowania wyników powinny być omawiane okresowo, aby identyfikować problemy i planować oraz wdrażać ich rozwiązanie.

Tabela 3. Zapewnienie obrazu taktu

Typowe rezultaty

• Redukcja czasu przejścia zlecenia przez proces tym samym skrócenie realizacji zlecenia.
• Dzięki redukcji czasu przejścia zlecenia przez proces minimalizacja kolejek lub ich całkowita eliminacja.
• Redukcja czasu przetwarzania informacji i zadań.
• Redukcja czasu przeznaczonego na korygowanie błędów.
• Redukcja marnotrawstwa związanego z przestojami i zakłóceniami.
• Redukcja sortowania pracy i zapoznawania się kolejnych pracowników z tą samą pracą.
• Eliminacja zbędnych czynności.
• Podwyższenie efektywności komunikacji między pracownikami.
• Szybsza identyfikacja problemów jakościowych.
• Podwyższenie się poziomu jakości wykonywanych procesów/usług.
• Zwiększenie świadomości potrzeb klienta wewnętrznego.
• Zwiększenie satysfakcji pracowników ze środowiska pracy.
• Równomierne rozłożenie pracy na zasoby (pracowników).

Artur Zawadzki

Absolwent Zarządzania i Inżynierii Produkcji na Politechnice Warszawskiej. Posiada bogate doświadczenie z zakresu organizacji i optymalizacji procesów produkcyjnych. Na co dzień pełni funkcję trenera wewnętrznego Lean Manufacturing w jednym z czołowych przedsiębiorstw zajmujących się produkcją maszyn rolniczych i komunalnych. W przedsiębiorstwie odpowiedzialny jest za nadzorowanie i optymalizację procesu produkcyjnego oraz wdrażanie i utrzymywanie koncepcji szczupłego zarządzania produkcją – Lean Manufacturing.

Kontakt: artur.zawadzki1@o2.pl