Tworzenie przepływu w procesach biurowych i usługowych – część I

Koncepcja Lean określa przepływ ciągły (inaczej przepływ jednej sztuki) idealnym typem płynności przetwarzania informacji albo dostarczania usług w sposób nieprzerwany z minimalnymi kolejkami albo w ogóle bez nich. Dzięki temu czas oczekiwania na wykonanie procesu albo dostarczenie usługi zostaje skrócony lub całkowicie wyeliminowany, co zwykle oznacza bardziej zadowolonego klienta. Gdy dostawca usług grupuje czynności w partie lub jednocześnie obsługuje większą ilość klientów, prowadzi do obniżenia się jakości świadczonych usług oraz zniechęcenia i utraty klienta. Poprzez przetwarzanie w partiach wydłuża się czas świadczenia usługi, co jest niekorzystne dla firmy. Doprowadza to do sytuacji gdzie dostawca usługi „biega” od jednego do drugiego klienta tworząc marnotrawstwo i podwyższając koszty świadczonej usługi. W obszarach biurowych pomocna może okazać się koncepcja ciągłego przepływu. Celem zastosowania ciągłego przepływu jest eliminacja pośpiechu i przestojów w przetwarzaniu informacji i usług, jakie tworzą tradycyjnej metodzie „partii i kolejki”. Należy przyjrzeć się całkowitemu czasowi przejścia dla danego procesu (na który składają się wszystkie kolejki i czasy oczekiwania), po czym porównuje się go z czasem przetwarzania, aby określić skalę przerw występujących w czasie procesu i możliwości ich minimalizacji.

Co się dzieje gdy w środowisku biurowym próbuje się przetwarzać w partiach?

  • Obniża się jakość procesów.
  • Błędy dotykają większej liczby jednostek, ponieważ odkrywane są dopiero wtedy, gdy partia trafi do kolejnych procesów w dole strumienia wartości.
  • Sprawdzanie wyników pracy procesów poprzedzających, aby stwierdzić, czy nie ucierpiały na tym, żadne inne przetwarzane jednostki.

Warianty przepływu w procesach biurowych, które pozwolą zredukować ilość i długość przestojów:

1. Łączenie zadań tak, aby były wykonywane przez jedną komórkę funkcyjną (osoba, dział itp.).

Rysunek nr.1 przedstawia trzy stanowiska wykonujące oddzielne procesy (procesy wykonywane są partiami). Każde przekazanie pracy dalej pracy dalej stwarza ryzyko utworzenia się kolejki. W przypadku pracy wielozadaniowej, gdzie pracownik zajmuje się wieloma sprawami wzrasta prawdopodobieństwo, że osoba, która ma przyjąć te zadanie nie będzie „natychmiast” gotowa do jego wykonania. Prowadzi to do tworzenia się kolejek na danym stanowisku, co wydłuża czas przejścia i realizacji zadania. Przetwarzanie w partiach charakteryzuje się większą ilością pracy w toku. Efektem tego mogą być problemy takie jak dodatkowe sortowanie czy utrata informacji podczas wielokrotnego przetwarzania przez różne osoby.

Rys. 1. Przetwarzanie tradycyjne – metody „partii i kolejki”

Rysunek nr. 2 przedstawia wykonywanie trzech procesów, jako jedno działanie realizowane przez tego samego pracownika. Podejście tego typu, jest funkcjonowaniem według ciągłego przepływu gdyż zapobiega tworzeniu się kolejek poprzez eliminację przekazywania zadania dalej. Stosowanie ciągłego przepływu pozwoli na redukcję czasu przejścia. Mimo to kolejka nadal może się tworzyć, przed stanowiskiem wykonującym 3 procesy. Powstanie kolejki wywołane jest tym, że wcześniej 3 osoby wykonywały wszystkie zadania, teraz zajmuje się tym jedna osoba. Aby rozwiązać ten problem należy potroić stanowisko wykonujące całe zadanie. W efekcie każda osoba będzie wykonywać wszystkie trzy procesy. Przy tej metodzie całkowity czas przetwarzania również często ulega skróceniu, ponieważ poszczególne osoby nie muszą po kolei zapoznawać się z przekazywanym im zadaniem.

Rys. 2. Metoda łączenia zadań.

2. Wykonywanie poszczególnych zadań w sposób ciągły przez różne komórki.

Na rysunku nr. 1 widoczne są trzy procesy wykonywane przez trzy różne osoby lub działy. Porównując go z rysunkiem nr. 3 można zauważyć dużą zmianę. Na rysunku nr. 3 znajdują się trzy różne osoby, ale wspólnie realizują cały proces. Prowadzi to do minimalizacji przestojów, a nawet całkowicie eliminuje kolejki pomiędzy kolejnymi etapami prac. Można określić to jako  „przepływ jednej sztuki” czy też przetwarza informacje w „gnieździe” lub „linii” biurowej, przez zespół wielofunkcyjny. Aby system dobrze działał nie wystarczy zgrupować różnych działań. Należy pracę odpowiednio zbalansować i upewnić się, że praca jest zrównoważona i równomiernie podzielona pomiędzy pracowników.

Rys. 3. Praca w zespole wielofunkcyjnym

Rys. 4. Przykład gniazda realizującego cały proces od początku do końca.

Rys. 5. Równoważenie obciążenia.

 

Zalety wykonywania zadań w sposób ciągły przez różne komórki:

  • redukcja czasu przejścia, wynikająca z eliminacji kolejek,
  • wyższą jakość usług spowodowana bezpośrednią komunikacją między dostawcą a klientem,
  • lepsze zrozumienie potrzeb klienta
  • redukcja czasu przetwarzania, zazwyczaj wynikająca z ulepszonej jakości,
  • łączenie pracowników poszczególnych działów w gniazda, które realizują procesy od początku do końca.

    3. Przetwarzanie równoległe powiązanych ze sobą zadań.

Równoczesne/równoległe przetwarzanie jest kolejnym sposobem na zapewnienie ciągłego przepływu, który pozwoli na redukcję czasu przejścia. Przetwarzanie równoczesne zapewniło przełomowe rezultaty w kilku procesach wymagających intensywnej wymiany informacji, takich jak rozwój produktu. Zatem choć ta metoda może być trudniejsza od pozostałych należy rozważyć jego zastosowanie w przedsiębiorstwie. Równoległe przetwarzanie zadań wymaga wyższych umiejętności zarządzania procesem, aby równoważyć pracę w punktach zbiegu. Mogą w tym pomóc wykorzystywane w Lean techniki zarządzania wizualnego.

Wady równoległego przetwarzania zadań:

  • wiele procesów przepływu informacji nie może być prowadzonych równolegle,
  • zarządzanie procesem staje się trudniejsze,

kolejka w punkcie łączenia się po zakończeniu 3 procesów nadal może znacząco rosnąć, jeżeli któryś z procesów nie będzie nadążać za pozostałymi.

Rys. 6. Wykonywanie zadań równocześnie/równolegle.

 

Artur Zawadzki

Absolwent Zarządzania i Inżynierii Produkcji na Politechnice Warszawskiej. Posiada bogate doświadczenie z zakresu organizacji i optymalizacji procesów produkcyjnych. Na co dzień pełni funkcję trenera wewnętrznego Lean Manufacturing w jednym z czołowych przedsiębiorstw zajmujących się produkcją maszyn rolniczych i komunalnych. W przedsiębiorstwie odpowiedzialny jest za nadzorowanie i optymalizację procesu produkcyjnego oraz wdrażanie i utrzymywanie koncepcji szczupłego zarządzania produkcją – Lean Manufacturing.

 

Kontakt: artur.zawadzki1@o2.pl