Identyfikacja kluczowych usług dostarczanych przez konkretny dział przedsiębiorstwa jest najlepszym sposobem aby określić jakie czynności wykonywane są regularnie oraz czy dane czynności są zorganizowane zgodnie z przepływem usługi lub procesu.

Obsługa klienta jest procesem w którego skład wchodzi wiele różnorodnych zadań. Pracownicy działu obsługi klienta najczęściej samodzielnie organizują własną pracę aby wykonywać ją w jak najbardziej efektywny sposób. Dzięki temu każdy pracownik pracuje jak mu odpowiada. W rezultacie tworzone jest wysoce nieprzewidywalne i zmienne środowisko pracy z minimalną standaryzacją albo z jej brakiem.

Sposobem odpowiedniej organizacji pracy oraz definiowania ról według strumienia wartości jest zastosowanie systemu podziału na rodziny świadczonych usług. Dział obsługi klienta zajmuje się głównie świadczeniem trzech kluczowych usług: obsługą zadań (rozwiązywanie problemów) obsługą zamówień oraz tworzeniem wartości dodanej. Najwięcej czasu i wysiłku jest poświęcane na wykonywanie dwóch pierwszych zadań, natomiast tworzenie wartości dodanej dla przedsiębiorstwa schodzi na drugi plan. Aby usprawnić dany proces tworzony jest zespół osób, dla których przypisuje się wykonanie konkretnych zadań i odrębny zakres odpowiedzialności. Nie jest to jednoznaczne z tym, że konkretny zespół będzie wykonywał dane obowiązki przez cały okres kadencji. Wprowadzenie rotacji na stanowiskach pracy może zapobiec przed monotonią wykonywania określonych obowiązków. Efektywnym rozwiązaniem jest regularna zmiana ról przypisywanych poszczególnym pracownikom. Należy jednak robić to w sposób jak najmniej zakłócający porządek pracy.

Dwa główne rodzaje działań wykonywanych przez dział obsługi klienta to:

• obsługa zadań (proces w którym wykonywane są zmienne i nieprzewidywalne czynności np. obsługa telefoniczna klienta – rozwiązywanie problemów),
• obsługę zamówień (proces mało zmienny, ustandaryzowany np. wprowadzanie zamówień do systemu, obsługę reklamacji itp.).

Podział na powyższe dwie kategorie został zastosowany aby oddzielić wysoce zmienne czynności od tych bardziej ustandaryzowanych. Ważną rzeczą podczas definiowania ról jest to  aby wykonywanie zmiennych działań nie wpływało negatywnie na wykonywanie ustandaryzowanych czynności.

Na podstawie określonych zadań proces obsługi telefonicznej klienta określono jako jeden z najważniejszych, który powinien być wykonywany przez całą zmianę. Obsługa telefoniczna klienta jest procesem wysoce zmiennym, który może kolidować i prowadzić do wielu pomyłek podczas wykonywania ustabilizowanych czynności i zadań. Aby nie zakłócać standardowej pracy działu i podwyższyć efektywność wykonywania zarówno procesów zmiennych jak i ustandaryzowanych został stworzony harmonogram dyżurów telefonicznych w dziale obsługi klienta. Dzięki temu wszyscy pracownicy zostali przypisani do jednego z trzech harmonogramów, który uwzględnia czas na obsługę zamówień oraz czas na obsługę zadań. Tego rodzaju plan zapewnia sprawne odbieranie telefonów przez cały dzień.

Definiowanie ról według strumienia wartości pozwoli na zmniejszenie ilości błędów popełnianych przy wprowadzaniu zamówień oraz zwiększy wydajność przepływu informacji. Dodatkowo zaletą jest to jest postrzeganie przez pracowników środowiska pracy jako bardziej produktywnego, stabilnego o prostszych do zorganizowania obowiązkach.

Rysunek 1 Przykład tablicy organizacji działań zgodnie ze strumieniem wartości – dział Obsługi Klienta

Artur Zawadzki

Absolwent Zarządzania i Inżynierii Produkcji na Politechnice Warszawskiej. Posiada bogate doświadczenie w zakresie organizacji i optymalizacji procesów produkcyjnych. Na co dzień pełni również stanowisko trenera wewnętrznego Lean Manufacturing w jednym z czołowych przedsiębiorstw zajmujących się produkcją maszyn rolniczych i komunalnych. W przedsiębiorstwie odpowiedzialny jest za nadzorowanie optymalizacji procesu produkcyjnego oraz wdrażanie i utrzymywanie koncepcji szczupłego zarządzania produkcją – Lean Manufacturing.

Kontakt: artur.zawadzki1@o2.pl